9 قانون طلایی برای اجرای تغییرات موفق سازمانی (بخش پایانی)

تحقیق اخیر مک‌کینزی که در آن از مجموعه بزرگی از مدیران جهانی نظرسنجی کرده، نشان می‌دهد این روزها بسیاری از شرکت‌ها تقریبا در وضعیتی پایدار از جریان سازمانی قرار دارند .

قانون 5) برای انتخاب استعدادها سختگیر باشید
یکی از رایج‌ترین قوانین بازطراحی سازمانی – که اغلب نادیده گرفته می‌شود – ابتدا تمرکز بر نقش‌ها و سپس افراد است. مطرح کردن این قانون از انجام آن آسان‌تر است. معمولا رسم بر این است که متقاضیان مشخصی را برای پست‌های کلیدی انتخاب می‌کنیم، قبل از آنکه این پست‌ها به‌طور کامل تعریف شده باشند.
رقابت بر سر استعدادها ریسک و تشویش را افزایش می‌دهد و یک اثر دومینویی ایجاد می‌کند، به طوری که گروه‌ها یکدیگر را کنار می‌زنند تا شکاف‌های ایجاد شده را پر کنند. این شرایط گیج‌کننده است. انتخاب استعدادها که باعث می‌شود همه واحدها به افرادی با شرایط یکسان دسترسی داشته باشند، باعث می‌شود شرکت‌ها بتوانند هر سطح ساختار سازمانی جدید را به صورت منظم و شفاف پر کنند، به طوری که شایسته‌ترین استعدادها کلیدی‌ترین نقش‌ها را به دست می‌آورند. این رویکرد مفهوم عدالت در سازمان را نیز ارتقا می‌دهد.

قانون 6) ذهنیت‌های ضروری را شناسایی کنید و آنها را تغییر دهید
رهبرانی که تلاش‌های بازطراحی سازمانی را هدایت می‌کنند، اغلب خود را مهندس می‌دانند و افراد را مثل چرخ‌ دنده‌هایی می‌بینند که در ماشین سازمان در حرکتند اما سازمان‌ها مجموعه‌ای از انسان‌ها هستند که عقاید، احساسات، امید و ترس دارند. نادیده گرفتن واکنش‌های قابل پیش‌بینی و گاه نامعقول می‌تواند به تخریب یک اقدام در بلندمدت منجر شود. اولین قدم این است که ذهنیت‌های منفی را بشناسید و سعی کنید طرز تفکر افراد را در مورد کارآیی سازمان تغییر دهید. فعالیت‌ها در این مرحله احتمالا شامل ارائه یک دلیل قانع‌کننده برای تغییر، ارائه الگو برای ذهنیت‌های جدید، قرار دادن مکانیزم‌هایی که دلیل تغییر را تقویت می‌کنند و ایجاد مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید برای کارمندان می‌شود.

قانون 7) معیارهایی ایجاد کنید که موفقیت بلندمدت و کوتاه‌مدت را می‌سنجند
هیچ‌کس خودرویی را که یک سرعت‌سنج سالم نداشته باشد، نمی‌راند اما حیرت‌انگیز است که تعدادی از شرکت‌ها دست به بازطراحی سازمانی می‌زنند، درحالی‌که هیچ معیار عملکرد جدید و مشخصی ندارند.
یک شرکت تولیدکننده تکنولوژی پیشرفته در تلاش بازطراحی خود اتاق عملیاتی را تشکیل داد که در آن شاخص‌های اساسی مثل سفارش‌های دریافت شده، سفارش‌های ارسال شده، عملکرد زنجیره عرضه و شکایات مشتریان را به نمایش می‌گذاشت. این رویکرد به شرکت کمک کرد اثر کوتاه‌مدت تغییر را بسنجد و متوجه نشانه‌های اولیه هر گونه مشکل احتمالی شود.

8) از اطلاع‌رسانی رهبران کسب‌وکار مطمئن شوید
هرگونه طراحی سازمانی اثری عمیق و شخصی بر کارمندان دارد، چون کسانی که باید به آنها گزارش دهند، افرادی که باید با آنها همکاری کنند و حتی محل کار آنها تغییر می‌کند. ارتباطات غیرمستقیم و کلی مدیران ارشد در مورد این مسائل در مقایسه با پیام‌های مستقیم و شخصی آنها اطمینان‌بخشی کمتری برای کارمندان ایجاد می‌کند. یک مسیر تعاملی (مسیری که امکان ارتباط دو طرفه را ایجاد می‌کند) به کارمندان فرصت می‌دهد سوال بپرسند و رهبران سازمانی را مجبور می‌کند منطق این تغییر و اثر طراحی جدید را به زبان خودشان توضیح دهند. این موضوع زمانبر است و نیازمند برنامه‌ریزی در مرحله اول و نیز تلاش و آماده‌سازی برای ایجاد جذابیت و تاثیرگذاری در پیامی است که قرار است به کارمندان منتقل شود.

یک شرکت خدمات مالی برای اطلاع‌رسانی در مورد بازطراحی سازمانی خود کارمندان را به تالاری دعوت کرد و امکانات ویدئو کنفرانس را نیز ایجاد کرد تا همزمان دفاتر منطقه‌ای نیز از این جلسه استفاده کنند. همه مدیران شرکت با هم روی سن حاضر شدند و هر یک توضیحات خود را ارائه کردند. حتی مدیرعامل شرکت در مورد اولین لحظه‌ای که احساس کرده بود سازمان به یک طراحی جدید نیاز دارد با مخاطبان صحبت کرد. همچنین کلیه کارمندانی که تحت تاثیر این تغییر بودند همزمان می‌توانستند با مدیران مستقیم سابق و جدید خود تبادل نظر کنند.

قانون 9) ریسک‌های سنتی را مدیریت کنید
در شتاب برای اجرای یک طراحی سازمانی جدید، بسیاری از رهبران سازمانی به دام پیاده‌سازی بدون داشتن برنامه‌ای برای مدیریت ریسک می‌افتند. هر بازطراحی سازمانی ریسک‌های خودش را دارد، مانند ایجاد وقفه در پیوستگی کسب‌وکار، اشتباهات کارمندان، عدم وفاداری شخصی و اجرای ضعیف. شرکت‌ها با شناخت این ریسک‌ها در مراحل اول و سپس نظارت بر آنها پس از اجرایی‌سازی بازطراحی می‌توانند این آسیب‌ها را به حداقل برسانند.
پیگیری معیارهای عملیاتی، مالی و تجاری در طول ایجاد یک تحول در طراحی مفید است. پاسخگو بودن رهبری سازمان و اجرای طرح‌های کاهش ریسک به قدری مهم است که باید به برنامه ارزیابی همیشگی مدیران تبدیل شود.
طبق تجربه‌ ما موفق‌ترین سازمان‌ها عوامل طراحی ثابت را با عوامل دینامیک که در واکنش به بازارهای در حال رشد و مسیرهای استراتژیک جدید تغییر می‌یابند، ترکیب می‌کنند.

منبع :VIVANEWS.COM                          مترجم  :مریم رضایی